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获奖案例:面向业务流程全生命周期的IT规划之金桥股份亚美娱乐

文章作者:admin 添加时间:2018-09-05 13:07 来源:未知 浏览次数:
获奖案例:面向业务流程全生命周期的IT规划之金桥股份亚美娱乐
  • 产品名称:获奖案例:面向业务流程全生命周期的IT规划之金桥股份亚美娱乐
  • 产品简介:他们的实践,展示了一个企业追求从优秀到卓越的努力路径,为同行做出了一个范例,即,从机会和政策主导的发展向内功即管理主导的发展的转变。 他们,开启了从规划、选型、监理到评估的完整的信息化建设项目,打造了适合自己的全员的、全业务、全流程、一体化

产品介绍:

  他们的实践,展示了一个企业追求从优秀到卓越的努力路径,为同行做出了一个范例,即,从“机会”和“政策”主导的发展向“内功”即管理主导的发展的转变。

  他们,开启了从规划、选型、监理到评估的完整的信息化建设项目,打造了适合自己的“全员的、全业务、全流程、一体化”的信息系统。

  他们是本次大会【IT规划】最佳实践奖项的获得企业:上海金桥出口加工开发股份有限公司!

  上海金桥出口加工区是1990年经国家批准设立,在浦东开发开放中诞生的国家级经济技术开发区,规划面积约27平方公里。

  上海金桥出口加工区开发股份有限公司(以下简称“金桥股份”)成立于1992年,由原上海市金桥出口加工区开发公司转制后成立,并通过资本市场公开发行社会公众股(A股,1993年3月26日)、人民币特种股(B股,1993年5月31日),并在上海证券交易所挂牌上市。公司积极参与上海市金桥出口加工区的开发建设、招商引资等工作,是上海浦东开发建设的主力军之一。

  金桥股份目前的业务主要分为工业及配套建筑和住宅及配套建筑两块。第一块业务的重点是金桥出口加工区的开发和运营,关注先进制造业、总部和研发中心及生产性服务业;第二块业务的重点是碧云社区的开发与经营,包括了碧云别墅、碧云新天地等社区以及相关辅助设施(例如学校、体育中心、商铺)的经营。

  目前,区内共有930多家企业入驻,其中的100多家是世界五百强企业,已形成以电子信息整机及零部件、汽车整车及零部件、现代家电、生物医药与仪器为主要产业的现代科技园区。

  经过十几年的信息化道路,金桥股份已有9个软件,包括OA办公软件、租售软件、采购管理软件、实物资产管理软件、亚美娱乐,土地管理软件、财务软件、合同管理软件、预算管理软件、工资管理软件和三个网站,分别是金桥集团网站、金桥股份网站、碧云国际社区网站。

  但伴随业务的发展,公司的管理层和普通员工都意识到了现有的信息系统没有形成有效整合,对业务和管理的支撑力度不够。因此引入了引入外部咨询公司(上海企源科技有限公司,以下简称“AMT咨询”),协助金桥股份进行信息系统的整体规划。

  自2010年开始,将信息化工作列入了全体员工的绩效考核体系当中,并把具体的任务分解到各个部门,作为金桥员工2010年工作和考核中的重要组成部分。

  伴随信息化的建设,还针对公司的流程进行了系统的梳理和优化,特别围绕主营业务的核心价值链,结合信息化的需要从规划、设计、建设、运营四个阶段对整个过程进行了梳理,作为流程E化的基础,并对每个工作节点设置了标准工时,用于提高流程的执行效率。

  5. 项目回报(在考虑IT项目回报时,不仅仅局限于财务角度,还考虑IT项目对整个公司战略目标的实现,客户关系的优化,运营水平的提升,组织社会责任的实现等方面的影响)

  对于金桥股份IT规划项目,公司最高管理层给予了充分的支持,信息化已成为保障金桥战略目标实现的重要支柱。该项目的成功对于加强公司管理能力、提升项目质量和客户满意度、沉淀经验知识都起到了重要的作用。

  (1)管理精细化和标准化:既能支撑公司的管理细化,打造面对不同类型客户、不同要求的细化服务,提升满意度;又能支撑公司的标准化运作,提升项目的快速复制能力,提供无差异服务,支撑规模化扩张,降低走出去的风险。

  (2)提升项目质量客户满意度:在项目管理环节有利于高层实时地了解项目的进展情况,增强对项目的监督和管控并提供有效的决策支持,又便于业务部门与第三方的沟通交流,运用信息化处理相关事宜,降低沟通成本,提高办事效率;在运营管理环节高层可随时获取、查阅经营类信息和数据,为决策提供有效支持,业务部门也能及时了解客户动态和需求,提供更加便捷高质量的服务,增强金桥的口碑,提升金桥的品牌价值。

  (3)经验的沉淀和复用:沉淀公司运营中的经验,将金桥多年来在园区开展经营过程中的的经验、技术保存在金桥脑中,为走出去战略节省“走弯路”的成本,从而提升公司整体的运营能力及员工的工作能力。

  对金桥高层领导及11个部门进行了调研访谈,并通过网络系统对金桥股份全员进行在线问卷调研,通过对调研情况的整理分析,结合金桥的发展战略和业务模式特点,对金桥股份的信息化程度进行了准确定位,明确了各管理层及业务领域对信息化的具体需求。

  以公司现有的文件为基础,包括ISO文件、组织管理手册、岗位流程手册,结合流程调研的情况反映和金桥的业务和管理特点,将公司的流程分成了四大类:分别为主营业务流程、跨部门协同流程、多部门类同流程及以职能部门为中心的流程。通过与相关部门的讨论沟通对流程进行E化,具体包括细化节点名称、流程的起点和终点、输入及输出信息、审批类型、衔接流程、节点活动的相关岗位等重要内容。同时根据详细的E化流程,整理形成了包括项目、合同、产品、客户、组织、人员、供应商在内的主数据字典。

  基于金桥股份价值链分析和信息化现状,结合园区房地产商的特点,将金桥股份的信息化蓝图设计为1大平台(协同平台)及运行于该平台上的7个系统(决策支持系统、项目管理系统、营销管理系统、采购管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、办公管理系统),并通过内外部的集成门户、实现统一登录,同时预留第三方接口。

  在IT蓝图的基础上,综合考虑模块建设的前提要求、创造价值、影响范围、变革难度、湖北企业总数破百万 近5年新增数,开发难度等几个方面,规划了金桥股份3年的IT蓝图实现路径。

  明确金桥股份治理模式,设立稳定的IT组织架构和具体的IT岗位,对IT组织结构中的各角色和职责进行了详细说明,最后从IT建设和IT运维两个角度设计了适合金桥信息化定位的流程。

  此外,金桥股份还与咨询方协同组织了流程及IT方面的培训及宣导,增加了公司员工对信息化的认知。

  金桥股份是一个综合性的房地产开发企业,业务包括了工业地产、住宅地产、商业地产等多种业态,业务模式包括了销售、租赁等多种。因此,本项目是一个包罗了多种业态及业务模式,并且覆盖了房地产开发全过程(即规划、设计、建设和运营四大阶段)的信息化规划项目。

  本项目的成功,主要得利于公司决策层的支持。项目由公司副总经理挂帅,从各个部门抽调得力员工和外部咨询公司一起组成联合项目小组。整个项目的调研、流程梳理及蓝图规划都是双方共同讨论的结果。在这种项目运作模式下,所有的成果不是简单地从表面上符合调研中得到的需求反馈,而是在深入了解企业运作模式的基础上得到的更深层次的结论,是公司和员工内在需求的体现,是管理、业务和IT的真正有机结合。

  (1)在梳理公司业务流程的时候,发现公司目前都是岗位的流程,没有体现全业务的概念。在与部门进行沟通时,每个部门都从未自己部门争取更大利益的角度对流程的全面梳理提供了意见,使得整个业务流程没法统一。后通过高层的协调,召集了不同部门的人员同时讨论业务流程的梳理,从公司利益最大化的前提来考虑流程的调整,形成了各个部门基本满意的成果。

  (2)公司的信息化基础比较薄弱,且员工的平均年龄偏大,在多次项目调研中,发现员工总是强调某些工作不需要信息化支撑,说明员工对自身能否跟上信息化的要求有很大的顾虑。项目小组在掌握这些信息后,提出了以培训促进步的概念,安排了多次有关信息化的培训及演示,让员工体会到信息化对自身的价值及自身所需要的变革。在平衡了学习的成本及收益后,员工都主动要求把自己目前的工作整合到公司未来的信息系统中,提升工作效率。

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